Владелец магазинов «Аршин-тканей» Андрей Скварек: «Главная задача предпринимателя – включить людей»

«Вашему бизнесу не нужны ни «звёзды», ни вечные «жертвы»», — уверен владелец магазинов штор, тканей и фурнитуры Андрей Скварек. «Югополис» поговорил с ним о том, как построить команду, которая будет по-настоящему вовлечена в работу компании и работать не только на личный, но и на общий результат. Наш герой уверен, что это возможно только при наличии у руководителя главного навыка – умения включать в работу и нести ответственность.

От молока к «звёздам»

— Как вы начали свой бизнес?

Начал я с помощи своему деду, который в Краснодаре держал коров. Вся наша семья в 80-е выросла на этих коровах и ряженке, которую делали и продавали. Помогали. Торговали молоком и ряженкой. Я до сих пор удивляюсь, тому, что моя жена не знает, как сквасить молоко. Для меня это запросто. И всем этим торговали: сначала Восточный рынок, потом на Вишняках открылся «толчок». Тележку загрузил и пошёл.

— А как перешли с молока на ткани?

— В 91-ом, кажется, году, друзья привезли из Харькова застёжку-молнию и спросили, могу ли я продать. Сказал, что могу. Подумал, проехал по городу и нашёл всех цеховиков наших. Тогда утренние рынки были, которые торговали первыми парками и алясками. Это же всё у нас шили. Весь город был цехах. И я узнал их все практически.

Парни тогда перешли на другой товар, а у меня образовались клиенты. И я поехал за товаром сам. Сначала в Киев, Харьков. Потом поступил запрос на металлическую молнию, которая была тогда в Стамбуле. А тут как раз открылись границы. Собрал последние деньги в кулачок – 900 долларов – до сих пор помню.

Ехал и ничего не знал: ни языка, ни где брать эти молнии. Страшно, но что делать – берёшь и едешь. По дороге уже познакомились с человеком на пароходе, который предложил показать Стамбул. Идём, а в одном месте вижу – продаётся то, что мне и нужно. С тех пор и езжу. Молнии, крючочки, пуговки. Начал таскать весь прикладной материал для шитья.

А с 1995 года пошли и ткани в ассортименте. В городе они были представлены самые простые и дешёвые. А там я смотрел и видел те, что мне нравятся, интересные. Начал сравнивать и возить необычное.

И тут началось веселье. И расширение бизнеса, и попытки его отжать (хорошо хоть, были связи). Так и росли, пока в начале 2000-х я просто не упёрся в потолок и понял, что нужно что-то делать дальше. Тогда начал искать варианты. Так мы и переехали на улицу Путевую в Краснодаре. Снял помещение в 600 квадратных метров. Возили из Китая, Турции, Эмират. И так началась розница – 15 человек народа работали…

— Вы для них были строгий руководитель?

— Нет. Я для них, скажем так, мягкая причина. Зацелую до смерти.

В какой-то момент понял, что до своих работников я ни черта не могу донести. В основном это были продавцы тогда.

— И в чём оказалась сложность?

— Сложно было что-либо доносить. Мол, они всё сами знают. Говорили, что будут торговать, как только я им дам людей, которым можно продавать. Начал искать, где мне обучиться. Но не для корочки, а чтобы реально научиться управлять бизнесом.

Мне посоветовали поставить датчики на двери. Поставил и обалдел. Оказалось, что народу тьма заходит. И только 10% из них у меня обслуживают. Как только показал это своим сотрудникам, показатели пошли вверх значительно.

— А в чём же тогда была причина?

— У меня в команде появились «звёзды». Продавцы, которые всё знают, считает, что это уже его лично покупатели и клиенты. И не важно, что ты потом и кровью сделал для него это место и привёз товар. А у них корона на ушах повисла – надо набок сдвинуть только, чтобы не мешала. В ход идёт известная фраза: дайте нам больше, и мы будем работать. Проверял. Давал больше, но не работали.

Системный звездопад

— Что вы сделали, чтобы избавиться от «звёзд» и выстроить свою команду?

— Оказалось, что звёзды начинают уходить сами, когда ты строишь систему. Сразу отваливаются. Мало, кто остался. Это я выяснил уже на практике, когда начал интересоваться, как управлять всем этим.

Как-то по факсу пришёл спам от одной консалтинговой компании. Они предлагали обучение для бизнесменов. Сел в машину и сам к ним приехал. Они даже удивились, что их рассылка сработала. Пришёл их спикер и проехался по всем моим болям. Оказалось, что все они одинаковые. Каждому из нас кажется, что у него бизнес свой и очень специфический. А у всех всё одно и то же. У меня были кассовые разрывы. У меня была нехватка денег на зарплату: с прибыли ты отдал аренду и зарплату, и не просто ничего не осталось, а ещё нужно было доложить. Открыть бизнес просто. А вот вывести его в плюс – в точку безубыточности – это основное.

— Какими были первые выводы и шаги?

— В том, что касается работников, мы выстроили стандарты как фундамент: у тебя есть обязанности, полномочия и возможности; именно за это ты будешь получать деньги. Понятно, прозрачно и записано на бумаге.

В тот же момент произошло ещё одно важное событие: я нашёл финансового директора – Светлану Викторовну Быстрову. Она обучилась вместе со мной и предложила мне стать примером, на котором она попробует выстроить финансовую модель. В итоге с ней работаем до сих пор – более 15 лет. Как только уходим от неё – влезаем в долги. А тогда она вытащила меня из долговой ямы. И каковы были эмоции, когда она по истечении недели дала мне первую долю, как учредителю. Я просто не знал, что так можно было – не «воровать» у собственного бизнеса, а получить деньги за то, что я это создал и поддерживаю. Десятину. Десятина – это вообще важный принцип, который мы часто нарушаем (10% от грязной прибыли).

Ещё важный принцип, который я усвоил: если ты хочешь на чём-то зарабатывать, нужно отделять одно от другого. Иначе ты просто не поймёшь, что тебе приносит доход, а что – нет. Ты не имеешь права вливать в то направление, откуда не возвращается. Хоть в бизнесе, хоть в семье. Хоть в той же работе с сотрудниками.

Вовлекай и управляй

— А какие из этих принципов вы продвигаете среди сотрудников?

— Десятину, например. Это очень важно. Ты живёшь не один, а в обществе, в государстве. И её ты должен отдать от своего заработка на общее благо. Выбери, куда. Это может быть что угодно. Я, вот, поддерживаю издание антинаркотических брошюр. Потому что считаю это важным. В 2008 году я сам бросил алкоголь. Прочистил организм и мозги. Увидел у одного дядьки розовые щёки и сказал, что хочу так же. Прошёл программу очищения. Начал читать философию немножко.

Другой важный принцип – это соблюдение дистанции. Нельзя жить с тем, с кем работаешь, например. Дистанция должна быть. Потому что она даёт простор для общения, а общение порождает всё, что вам нужно в плане конструктивного взаимодействия.

Ещё крайне важна вовлечённость, как человека в общее дело, так и руководителя в дела сотрудников. Узнать, что у человека происходит, как он работает и почему. Вплоть до бытовых вопросов: хотела купить что, а расскажи, купила ли; как у тебя там?

— Как добиться такой взаимопроникающей вовлечённости, о которой вы говорите?

— Они у меня по утрам проходят тренинги. Рычат, смеются, проходят воспоминания счастливых моментов. Утренняя планёрка с подведением итогов прошлого дня очень важна. Ведь человек может застрять не только в неудаче. Больше даже он застревает в своём успехе. А когда он был-то, этот успех? Вчера не было – сейчас, мол, что-то не везёт. Но чтобы из этого вытащить человека, есть определённые методы для руководителя.

Мы начинаем день с утренней планёрки. Они сначала над этим очень смеялись, говорили, давайте быстрее работать. Но я настаивал, что сначала мы планирует свои задачи. Вот ты собрался идти работать, а что именно ты будешь сейчас делать? Говорят, что тоже, что и всегда. Я просил расписать: чего именно, сколько и как. И они вспоминали, что есть ещё задачи, и их немало – тех, что ты не удержишь в голове, если не зафиксировать.

У нас есть неформальные собрания коллектива: устраиваем праздничные сабантуи, новогодние корпоративы, поздравления. Это тоже важно.

А ещё все знают, что мы делаем, куда собираемся поехать, какие тренинги есть сейчас. Какие успехи у компании, как дела с наймом, маркетплейсами, пошивом и остальными направлениями. Они знают, куда мы идём все вместе. Они становятся причастными ко всему процессу. И мой директор сейчас – бывший продавец, которая просто пришла в компанию через дверь, поняла, куда мы идём и выросла.

— Многие компании пытаются выстраивать систему управления. Как понять, что это работает?

— Главное преимущество системы – ты не можешь внедрить что-то одно. Оно не будет работать долго. Можно только внедрять всё разом и распространять это на все сферы. И тут важно, что мы прописали для себя все основные моменты. И системы мотивации и работы в разных ситуациях. И если кто-то ушёл, громко хлопнув дверью, то у нас все ходы записаны – мы можем всё проанализировать. Правда, стараемся, чтобы не было хлопнувших дверью.

Как-то мы спрашивали у людей, зачем они у нас вообще работают при том, что зарплата средняя по рынку. И они ответили, что мы задалбываем их играми, тренингами, собраниями, но им это нравится. Мы рассказываем обо всей жизни предприятия. Это и оказалось каким-то плюсом для них. Так что, да, вовлечённость в нашем случае работает.

Витамины вместо жертв

— Предположим, человек вовлечён, знает все инструкции, но как мотивировать его всему необходимому следовать не только с руководителем, который платит зарплату, а и в зале с клиентом тоже?

— Базовая вещь – с хмурой рожей много не продашь.

У них есть небольшой оклад. А всё остальное продавцы получают как процент с того, что наторговали. И есть ещё общий процент от выполнения плана. То есть, они замотивированы и персонально и в общем. И есть статистика, которой мы все эти показатели снимаем каждый день.

В работе сотрудника нужно смотреть не только на продуктивность. Важно, чтобы он не делал больным всё вокруг. Предположим, человек продаёт хорошо, но постоянно скандалит, всем недоволен – в общем, вечная жертва. И такие люди вам тоже не нужны. Да, человек приносит вам деньги, но ты с ним весь настрадаешься, не будет тебе счастья. С такими просто нужно расставаться. Это и семьи касается тоже, кстати.

— Мы поняли, что вам не нужны ни «звёзды», ни «жертвы». А кто нужен?

— В первую очередь это продуктивный человек. Если ты говоришь, что сможешь сделать – сделай это, но не в некой далёкой перспективе, а в оговоренные сроки. Это человек берущий на себя инициативу и ответственность. Чтобы человек взял задачу и сделал её, не бегая ко мне по каждому пустяку.

Главная задача предпринимателя проста – включить людей. У меня хорошая способность – я нахожу хороших узких специалистов. Мне самому узкие вещи крайне неинтересны. Мне интересен масштаб, пространство. А операционка – это жесть. Поэтому я включаю людей, что требую и от моих управленцев.

Когда найм мне говорит, что люди болеют, я первым делом спрашиваю про статистику, чтобы быть не голословным, а объективным. А затем задаю вопрос, что человек сделал, чтобы они не болели. Спроси, кто чем занимается, как закалятся, что ест. Может не хватает витаминов – поставь их на кухне. У нас там есть витамины, да.

— И за здоровьем подчинённых тоже нужно следить, считаете?

— Одна женщина пропала на несколько дней. И потом появилась с гипсом на ноге. А я на неё надеялся. Это сотрудник, которому я плачу деньги. Если это уже произошло – я обязательно помогу. Но спрошу с человека, который за это ответственен – что он сделал для того, чтобы этого не случилось вовсе. Другой кофе перепил – поднялось давление. Ему 42 года. Так о чём он думал, когда две чайные ложки плохого растворимого кофе сыпал на полстаканчика воды?

А руководитель что делал на планёрке вместо того, чтобы смотреть на людей? Нормально ли он выглядел, хорошо ли он себя чувствовал… Нужно вызвать этого человека, если он ведёт себя как-то не так. Спросить у него, как дела, что случилось, есть ли что-то, что нам нужно знать. Задача руководителя, повторюсь, включать людей. А этого не будет, если нет контакта.

— Вы так много говорите о фиксации происходящего, можете привести пример того, когда ваши стандарты и требования дали конкретный результат?

— Те же датчики на входе. Сразу выросли показатели. А ещё заказ штор для крупного офиса. Они могли пойти к кому угодно, но пошли к нам. Причина была очень простая. Их сотрудница пришла искать ткани в половине девятого утра. А у меня правило: сделал продажу до 9 утра – с компании кофе с булочкой. Это же простой закон: кто раньше начинает и позже заканчивает – тот больше натарговывает.

Мы работаем с 9. Но с половины заставляю открыть двери и проветривать: надо же, чтобы красота была во всём. И девочка, которая шла с этим крупным заказом, сказала, что мы были просто единственными на всей улице, кто обратил на неё внимание, когда она вошла. Это была сеть аптек «Апрель». Спасибо им большое.

— Можете в завершение сформулировать основные советы или принципы управления, которые помогают вам лично?

— Вам в любом случае нужна структура компании. Разделяйте функционал. Нельзя, чтобы один был и жнец и на дуде игрец. Иначе это будет снова звезда, которая захочет уйти. И учитесь всё происходящее описывать на бумаге.

Нам очень помогает фотография рабочего дня. Что ты сделал за день с привязкой к регламенту. Работники как чёрт от ладана от этого бегают. Ты работал целый день, но что делал? Просто стоял, или от твоего присутствия были ещё какие-то результаты. Как измерить «я весь день бегал». Записал на бумагу и измерил.

Если человек не может прыгнуть выше – не тяни его. Не надо вкладывать безгранично. Мы же не благотворительный фонд, не учебная часть, ни психологическая клиника. Попрощайтесь, может, в другом месте ему легче будет. Важно уметь отпустить.

У нас есть шутка про день 30 сантиметров. Это когда все просят маленький отрез. Но понемногу никто отрезать не любит. А я говорю: попросят по 15 – отрезайте. И вы при деле, и человек доволен. Если мы не будем решать проблемы человека в вопросе тканей, то зачем мы здесь? Я всегда спрашиваю, сколько было чеков. Мне говорят работники, что нужны суммы. Но деньги приходят за чеками. Ты не сможешь, делая всё правильно, не получить  в ответ что-то хорошее. Всевышний всё видит. Ты даже знать не будешь, откуда тебе за это прилетит что-то хорошее…