Насколько я понимаю, сценарий перехода наемного сотрудника в статус партнера может разворачиваться по-разному. Какие варианты возможны?

Вот недавний кейс: сотрудник на позиции финансового директора последний год, по сути, управляет компанией, а собственник занимается ее глобальным развитием. Владелец бизнеса обращается ко мне и говорит:

– Я хочу, чтобы этот сотрудник стал партнером.

– Что это в твоем понимании означает?

– Он возьмет на себя и юридическую и физическую ответственность, то есть станет генеральным директором компании. Взамен я готов отдать ему часть прибыли.

– А долю своей компании ты собираешься ему отдавать или нет?

– Нет, не собираюсь. Это же моя компания, на нее активы оформлены. Я хочу наделить этого сотрудника определенной самостоятельностью, передать часть ответственности, а он за это получит долю прибыли.

– Хорошо, такое партнерство можно реализовать по-разному: например, назначить этого сотрудника генеральным директором и дать ему по трудовому договору процент как часть к мотивации. Можно поступить иначе: уволить его из штата компании и начать строить с ним новые отношения на основании гражданско-правового договора. Причем в статусе ИП он сможет стать единоличным исполнительным органом с понятным функционалом, ответственностью и условиями оплаты, привязанными к результатам.

Как еще может действовать собственник, планируя сделать сотрудника своим партнером?

Приведу пример разговора с одним из клиентов: «Слушай, я реально понимаю, что у меня есть человек на позиции коммерческого директора, который в моем представлении может управлять компанией в качестве генерального. Я сейчас хочу в другую сферу уйти, чтобы развивать совместный бизнес с женой, а здесь переложил бы всю ответственность на хрупкие плечи той самой сотрудницы». Я с этим человеком общалась, и особенности ее психотипа знаю: она исполнительная и ответственная, но креативности и лидерских качеств ей не хватает.

Уточняю у клиента, что он хочет дать взамен, и как видит картинку задуманного партнерства. Выясняется, что речь о доле 10% в компании. При этом в качестве генерального директора эта сотрудница себя пока еще не пробовала. Тогда я предложила собственнику бизнеса следующее: «Давай так – вместо того, чтобы сразу выделять долю в компании, мы четко проговорим ее роль и ожидания обеих сторон относительно партнерства не только в действиях, но и в конкретных цифрах. Назначим партнера единоличным исполнительным органом со статусом предпринимателя. Определим срок, к которому должен появиться результат. И в качестве мотивации предусмотрим долю в компании, обеспечив свое обещание опционом. При этом использовать опцион для перевода своих прав на долю она сможет только при условии достижения согласованных в договоре показателей!»

Какой может быть эта доля?

Любой, кроме 100%. Например, 90%. И как только сотрудник выполнил условия соглашения, он идет к нотариусу, потому что опцион является нотариальным договором, и переписывает долю на себя, предоставляя доказательства полученного результата.

Эта стратегия спасала не одну голову моих любимых клиентов. Многие недооценивают тот факт, что перевод сотрудника на позицию генерального директора, где он один главный и как бы с тобой, но без тебя, – это уже другой уровень ответственности, другое положение. Примут ли его все сотрудники? Здесь требуется проверка на прочность.

А если человек не справился? Что делать в этом случае?

Нужно разбирать и обсуждать точку выхода из опциона, из должности на старте. На самом деле, можно прописать в документах: «Я тебя назначаю генеральным на пять месяцев». Получается, ты фиксируешь с ним срок и сразу договариваешься – если у тебя не получится, но ты отличный директор по маркетингу или коммерческий, мы с тобой условимся, что ты сможешь вернуться на эту позицию с сохранением своей прежней мотивации, моего уважения и не будешь чувствовать себя несчастным.

Эта договоренность с партнерами и рекомендации клиентам родились у меня из опыта. Такое бывало неоднократно: допустим, повышаешь рядового сотрудника до позиции заместителя руководителя департамента, а он раз — и не справился. При этом сотрудник хороший, эксперт блестящий. Но на новой должности он сам вдруг понимает, что не готов или вообще не хочет быть управляющим. И когда ты оставляешь ему путь к отступлению и проговариваешь все возможные сценарии развития событий, по факту ситуация разрешается легко, быстро и без потерь.

Я всегда говорю, мы больше чем юристы, потому что продумываем такие нюансы не только с позиции юриспруденции, но и с позиции бизнес-процессов. Я понимаю, какой человек, понимаю, какие с ним могут быть риски, и мы можем заложить все эти риски в правовые конструкции. Кто-то невероятно шустрый, и мы уже сейчас видим, что он выдает максимально мощные результаты. Нужно брать это чудо здесь и сейчас на им же обозначенных условиях. Если сразу не купить, через два часа его может уже не быть.

Переход сотрудников в партнеры приобретает характер тренда и, соответственно, работодатель должен знать, как реализовывать этот процесс грамотно…

Безусловно, и если такая необходимость назрела, прежде чем выходить на переговоры с сотрудником и обещать ему что-то, собственник бизнеса может мягкой лапкой прощупать, готов ли человек в целом к движению вперед. Дальше стоит обсудить с юридическим советником, как эффективнее реализовать такую задачу. Скорее всего, в картине мира клиента нет всех этих многоступенчатых схем, всего того, что позволило бы ему быть гораздо более вариабельным и гибким в своих действиях, поэтому стоит начинать не с предложения доли в компании, а шаг за шагом аккуратно и грамотно проверять кандидата на прочность.

Наверняка у читателей появились свои вопросы. Поэтому предлагаю сделать так: если у вас ООО, отсканируйте QR-код по ссылке и напишите мне в WhatsApp «Партнерство». Для юридических лиц, читателей «Югополиса» я сделаю персональный разбор вашей ситуации.