Не знаем, кому и как продаём. Непродуманно выстроены каналы продаж и сегментация клиентской базы.
. Проанализируйте, кто из клиентов, с какой частотой и суммой чека покупает вашу продукцию. Обратите внимание на тех, кто уже давно занесён в базу, но так и не сделал покупку, подумайте над причинами такого поведения.
Выделите несколько типов клиентов и присвойте каждой группе свой статус, к примеру, «золото» (те, кто покупает много и часто), «серебро» (те, кто покупает реже и с более низкими чеками) и «бронза» (наименее активные). После того, как вы поделили клиентов и присвоили им статус, можно выстраивать дальнейшую работу.
С теми покупателями, которые стабильно приносят прибыль, работать проще всего, главное поддерживать текущий уровень взаимодействия. С клиентами нижнего статуса, (кто купил один или два раза с небольшими чеками, но, тем не менее, приобрел товар) предстоит понять причину, почему они больше не покупают. В этом случае необходимо развивать отношения, выяснить, может быть их что-то не устроило, или у вас нет нужных товаров/услуг. При этом, важно лишний раз не раздражать клиента, вполне возможно, что им достаточно покупать у вас продукт два-три раза в год. Таким образом, проанализировав базу по сегментам, можно выстроить план работ по каждой группе и сразу распределить его по менеджерам: кто-то хорошо доводит клиента до покупки на последней стадии, кто-то постоянно работает эффективно.
Также обязательно после сегментации базы выстроить, создать воронку продаж.
Только по воронке продаж мы можем понять, как двигается сделка от первого этапа до последнего. У каждого бизнеса будет своя воронка продаж.
Для примера:
1 этап — Первый контакт.
2 этап — Коммерческое предложение отправлено.
3 этап – Переговоры.
3 этап — Принимают решение.
4 эта — Ждем оплату.
5 этап — Оплата поступила.
6 этап – Закрыто/нереализовано.
Именно воронка продаж показывает, с какой скоростью двигаются продажи по отделу и по каждому менеджеру в частности. А также можно увидеть, на каком из этапов продаж все хорошо, а где сделка зависает или срывается. И начать усиливать тот шаг, где сбоит.
Не работаем с теми, кто продаёт. Отсутствуют обучение и тренировки менеджеров.
Бизнес-процесс продаж включает в себя описание того, как находить подход к клиенту, разговаривать с ним, разбирать его потребность, работать с возражениями, а также описание ценностей продукта или услуги.
Обучение должно происходить постоянно, это плановая и регулярная работа руководителя отдела продаж или генерального, если он сам руководит продажам. В системном виде обучение необходимо, чтобы менеджеры не забывали основные моменты. Кроме того, оно позволит выявить демотивирующие моменты, к примеру, в процессе мини-игр.
К примеру, можно делать мини-игры с отделом продаж каждое утро перед работой. Минут 15 хватит, чтобы проиграть реальные ситуации, например, звонок клиенту. И потом менеджеры меняются местами… Таким образом, они все время будут проигрывать реальные диалоги, отрабатывать возражения. Это задаст правильный вектор работы и будет держать менеджеров в тонусе.
Ведущий менеджер по продажам занимается холодным поиском клиентов
Можно купить клиентские базы или нанять менее дорого и квалифицированного специалиста на эту функцию, а менеджерам давать уже актуализированные контакты. Время успешного менеджера по продажам стоит дорого, компании он принесёт большую пользу, если будет занимать именно продажами, а не поиском клиентов.
Менеджер по продажам занят бумажной работой
Все это можно делегировать менее квалифицированному сотруднику, помощнику менеджера по продажам или офис-менеджеру. Построение долгосрочных отношений и продажи – приоритетные задачи.
Маркетинговые процессы в компании не выстроены.
В этом вам помогут различные ресурсы, например, сервис сквозной аналитики «Roistat» и подобные системы аналитики маркетинга. Если правильно настроить рекламную компанию и указать все utm-метки в вашей CRM-программе, также можно увидеть с какого канала пришел клиент. Обязательно делайте анализ, что эффективнее, чтобы не тратить бюджет впустую, а делать упор на канале продвижения, который наиболее выгоден.
Неправильная мотивация менеджеров по продажам
Мотивация должна быть понятна, прозрачна и видны ее изменения в течение всего месяца.
Крайне важно учесть, чтобы мотивация была привязана к выручке. Кроме того, мотивация должна быть прозрачна, чтобы каждый менеджер видел ее и мог самостоятельно просчитать, что он получит при выполнении плана на 100%, 80% и что будет если перевыполнит, понимать измените мотивации в реальном режиме времени.
KPI можно устанавливать по количеству переговоров или привлечённых новых клиентов. Если раньше учитывались исходящие минуты разговоров, с уходом клиентов в мессенджеры система поменялась. Менеджеры должны понимать, что они получают премию не только за конечный, но и за промежуточный результат: количество точек контакта, скорость движения клиента по сделке.
В компании нет практики подведения итогов. Слабый контроль задач
Обсуждайте с менеджерами что получается, что не получается и что нужно сделать чтобы получилось. Нельзя поставит цель 1 числа месяца и спросить результат только ближе к концу. Контроль наше все!
К примеру, можно подводить итоги дня. Если процесс продаж более долгий, контролируйте отправку коммерческих предложений или переговоров с клиентами – минимальная статистика однозначно должна присутствовать. Можно делать мини-игры для менеджеров, в которых наибольший показатель среди менеджеров за неделю будет отмечаться небольшим приятным призом, чтобы это не было сухим контролем.
Кроме того, руководитель должен постоянно считать конверсии в целом по отделу. В свою очередь, менеджеры должны уметь считать совою собственную конверсию для понимания сколько сделал каждый. Например, сотрудник сделал 40 звонков, которые переросли в10 договоров, а те в 8 оплат. По итогу конверсия данного менеджера – 20%. Менеджер обязан знать свою конверсию и постоянно работать на улучшение этого показателя.
В компании нет практики перераспределения клиентов среди менеджеров при низком результате
Если у одного менеджера не получается продать товар или услугу конкретному клиенту, нужно сделать «обмен» с другим менеджером. Возможно дело не в том, что услуга или товар не нужен покупателю или стоимость не устраивает — тут может быть задействован человеческий фактор.
Обязательный пункт – сделать из этого правило и всех с ним ознакомить. Важно чтобы передача контакта не выглядела как «у меня забрали клиента». Менеджеры очень «ревниво» относятся к своим клиентам, поэтому руководителю нужно сформулировать четкое и понятное правило ранжирования (обмена) клиентами. Например, если в течении 1-2 месяцев (сроки могут быть разными, все зависти от цикла сделки и специфики продаж) – сделка не закрыта, то совершаем обмен.
Директор не видит проблемы на первом уровне общения с клиентом
Для того что бы директор компании мог выстроить бизнес-процесс в продажах, ему нужно самому попробовать продавать товар или услугу. Несколько дней подобной практики и руководителю будет понятно, что не так в процессе: нужна ли более глубокая экспертиза продавцов, с какого этапа клиент начинает покупать и что еще конкретно нужно исправить.
Есть одно «золотое правило»: если объем продаж падает, руководителю нужно сесть на место менеджера, не важно, что это — исходящая связь или работа с входящими лидами, и поработать. Эта практика есть в крупных компаниях разных сфер, чтобы понять, как работает процесс и все ли правильно в товаре. Только после этого можно начать что-то менять, опираясь на реальную картину, а не на выдуманное представление о ней в головах руководства.
Елена Куйбышева