интервью

«Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию, — сказал Галицкий. — Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, «Магнит», ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Во время руководства «Магнитом» Галицкий, исправно ездивший на встречи с инвесторами, называл регулярные роуд-шоу своими худшими неделями в году и временем, выброшенным из жизни, — приводит издание слова сотрудника фонда, инвестировавшего в «Магнит»: «Ему ужасно не нравилось отвечать на глупые вопросы людей, которые, как ему казалось, очень поверхностно смотрят на его бизнес». Когда «Магнит» собирался запускать новую сеть «Косметик», инвесторы говорили Галицкому, что это неправильно, — вспоминает один из менеджеров сети. «Он ответил: «Ребят, хотите решать, — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу». «Магнит Косметик» стал самым быстрорастущим подразделением компании и остается им до сих пор.

Издание отмечает, что, по мере того как Галицкий делегировал полномочия менеджерам, зависимость компании от личности основателя становилась все очевиднее. Вспоминает инвестбанкир: «После того как у «Магнита» как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, «всех надо дрючить самому». В такие моменты он начинал сам ходить на встречи с поставщиками, «нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти», — говорит собеседник издания.

интервью

«Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию, — сказал Галицкий. — Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, «Магнит», ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Во время руководства «Магнитом» Галицкий, исправно ездивший на встречи с инвесторами, называл регулярные роуд-шоу своими худшими неделями в году и временем, выброшенным из жизни, — приводит издание слова сотрудника фонда, инвестировавшего в «Магнит»: «Ему ужасно не нравилось отвечать на глупые вопросы людей, которые, как ему казалось, очень поверхностно смотрят на его бизнес». Когда «Магнит» собирался запускать новую сеть «Косметик», инвесторы говорили Галицкому, что это неправильно, — вспоминает один из менеджеров сети. «Он ответил: «Ребят, хотите решать, — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу». «Магнит Косметик» стал самым быстрорастущим подразделением компании и остается им до сих пор.

Издание отмечает, что, по мере того как Галицкий делегировал полномочия менеджерам, зависимость компании от личности основателя становилась все очевиднее. Вспоминает инвестбанкир: «После того как у «Магнита» как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, «всех надо дрючить самому». В такие моменты он начинал сам ходить на встречи с поставщиками, «нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти», — говорит собеседник издания.

интервью

«Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию, — сказал Галицкий. — Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, «Магнит», ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Во время руководства «Магнитом» Галицкий, исправно ездивший на встречи с инвесторами, называл регулярные роуд-шоу своими худшими неделями в году и временем, выброшенным из жизни, — приводит издание слова сотрудника фонда, инвестировавшего в «Магнит»: «Ему ужасно не нравилось отвечать на глупые вопросы людей, которые, как ему казалось, очень поверхностно смотрят на его бизнес». Когда «Магнит» собирался запускать новую сеть «Косметик», инвесторы говорили Галицкому, что это неправильно, — вспоминает один из менеджеров сети. «Он ответил: «Ребят, хотите решать, — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу». «Магнит Косметик» стал самым быстрорастущим подразделением компании и остается им до сих пор.

Издание отмечает, что, по мере того как Галицкий делегировал полномочия менеджерам, зависимость компании от личности основателя становилась все очевиднее. Вспоминает инвестбанкир: «После того как у «Магнита» как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, «всех надо дрючить самому». В такие моменты он начинал сам ходить на встречи с поставщиками, «нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти», — говорит собеседник издания.

интервью

«Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию, — сказал Галицкий. — Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, «Магнит», ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Во время руководства «Магнитом» Галицкий, исправно ездивший на встречи с инвесторами, называл регулярные роуд-шоу своими худшими неделями в году и временем, выброшенным из жизни, — приводит издание слова сотрудника фонда, инвестировавшего в «Магнит»: «Ему ужасно не нравилось отвечать на глупые вопросы людей, которые, как ему казалось, очень поверхностно смотрят на его бизнес». Когда «Магнит» собирался запускать новую сеть «Косметик», инвесторы говорили Галицкому, что это неправильно, — вспоминает один из менеджеров сети. «Он ответил: «Ребят, хотите решать, — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу». «Магнит Косметик» стал самым быстрорастущим подразделением компании и остается им до сих пор.

Издание отмечает, что, по мере того как Галицкий делегировал полномочия менеджерам, зависимость компании от личности основателя становилась все очевиднее. Вспоминает инвестбанкир: «После того как у «Магнита» как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, «всех надо дрючить самому». В такие моменты он начинал сам ходить на встречи с поставщиками, «нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти», — говорит собеседник издания.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели», — рассуждает Галицкий.

Летом 2017 года он понял, что управление пора брать обратно в свои руки, и вернулся к работе без выходных, рассказывает его знакомый, — но спустя полгода продал компанию ВТБ.

Знакомый Галицкого рассказывает, что о сделке договорились очень быстро. «Почему ВТБ — они очень много размещали «Магнит». Продажа такой крупной компании — непростая штука, и ВТБ один из немногих, кому он доверял, сделать сделку с ними было можно быстро», — говорит собеседник издания. Сделка готовилась «на ногах» и согласовывалась необычно быстро, — сказал слышавший о ее деталях инвестбанкир: поэтому она потом довольно долго закрывалась.

«Мы видим огромный потенциал для развития сектора продуктового ретейла России. Дополнительные детали сделки мы не комментируем, но она была абсолютно рыночной на всех этапах», — передала изданию пресс-служба ВТБ.

Галицкий назвал главные причины, заставившие его решиться на сделку. Первая — постоянное психологическое напряжение. «Очень большая персонификация компании со мной. 6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту», — объясняет Галицкий.

Второй причиной он назвал возраст. «Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость, — рассказывает он. — Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35—40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В Древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

Кроме того, чем больше становился «Магнит», тем больше он был подвержен госрегулированию. «Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний, — говорит Галицкий. — Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути, и это не моя сильная сторона».

Как сообщал «Югополис», в марте Forbes включил Сергея Галицкого в топ-3 бизнесменов, изменивших восприятие России в мире.

Сергей Галицкий возглавил также ейтинг российских миллиардеров с наибольшими доходами по версии Forbes.

Как сообщал «Югополис», в марте розничная сеть «Магнит» отметила 25-летие. «Магнит» отсчитывает свою историю с 5 марта 1994 года, когда бывший владелец сети Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре.

Сегодня компания насчитывает более 18 тысяч магазинов разных форматов, 12 собственных предприятий, 37 распределительных центров, 295 тысяч сотрудников.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели», — рассуждает Галицкий.

Летом 2017 года он понял, что управление пора брать обратно в свои руки, и вернулся к работе без выходных, рассказывает его знакомый, — но спустя полгода продал компанию ВТБ.

Знакомый Галицкого рассказывает, что о сделке договорились очень быстро. «Почему ВТБ — они очень много размещали «Магнит». Продажа такой крупной компании — непростая штука, и ВТБ один из немногих, кому он доверял, сделать сделку с ними было можно быстро», — говорит собеседник издания. Сделка готовилась «на ногах» и согласовывалась необычно быстро, — сказал слышавший о ее деталях инвестбанкир: поэтому она потом довольно долго закрывалась.

«Мы видим огромный потенциал для развития сектора продуктового ретейла России. Дополнительные детали сделки мы не комментируем, но она была абсолютно рыночной на всех этапах», — передала изданию пресс-служба ВТБ.

Галицкий назвал главные причины, заставившие его решиться на сделку. Первая — постоянное психологическое напряжение. «Очень большая персонификация компании со мной. 6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту», — объясняет Галицкий.

Второй причиной он назвал возраст. «Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость, — рассказывает он. — Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35—40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В Древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

Кроме того, чем больше становился «Магнит», тем больше он был подвержен госрегулированию. «Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний, — говорит Галицкий. — Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути, и это не моя сильная сторона».

Как сообщал «Югополис», в марте Forbes включил Сергея Галицкого в топ-3 бизнесменов, изменивших восприятие России в мире.

Сергей Галицкий возглавил также ейтинг российских миллиардеров с наибольшими доходами по версии Forbes.

Как сообщал «Югополис», в марте розничная сеть «Магнит» отметила 25-летие. «Магнит» отсчитывает свою историю с 5 марта 1994 года, когда бывший владелец сети Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре.

Сегодня компания насчитывает более 18 тысяч магазинов разных форматов, 12 собственных предприятий, 37 распределительных центров, 295 тысяч сотрудников.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели», — рассуждает Галицкий.

Летом 2017 года он понял, что управление пора брать обратно в свои руки, и вернулся к работе без выходных, рассказывает его знакомый, — но спустя полгода продал компанию ВТБ.

Знакомый Галицкого рассказывает, что о сделке договорились очень быстро. «Почему ВТБ — они очень много размещали «Магнит». Продажа такой крупной компании — непростая штука, и ВТБ один из немногих, кому он доверял, сделать сделку с ними было можно быстро», — говорит собеседник издания. Сделка готовилась «на ногах» и согласовывалась необычно быстро, — сказал слышавший о ее деталях инвестбанкир: поэтому она потом довольно долго закрывалась.

«Мы видим огромный потенциал для развития сектора продуктового ретейла России. Дополнительные детали сделки мы не комментируем, но она была абсолютно рыночной на всех этапах», — передала изданию пресс-служба ВТБ.

Галицкий назвал главные причины, заставившие его решиться на сделку. Первая — постоянное психологическое напряжение. «Очень большая персонификация компании со мной. 6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту», — объясняет Галицкий.

Второй причиной он назвал возраст. «Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость, — рассказывает он. — Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35—40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В Древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

Кроме того, чем больше становился «Магнит», тем больше он был подвержен госрегулированию. «Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний, — говорит Галицкий. — Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути, и это не моя сильная сторона».

Как сообщал «Югополис», в марте Forbes включил Сергея Галицкого в топ-3 бизнесменов, изменивших восприятие России в мире.

Сергей Галицкий возглавил также ейтинг российских миллиардеров с наибольшими доходами по версии Forbes.

Как сообщал «Югополис», в марте розничная сеть «Магнит» отметила 25-летие. «Магнит» отсчитывает свою историю с 5 марта 1994 года, когда бывший владелец сети Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре.

Сегодня компания насчитывает более 18 тысяч магазинов разных форматов, 12 собственных предприятий, 37 распределительных центров, 295 тысяч сотрудников.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели», — рассуждает Галицкий.

Летом 2017 года он понял, что управление пора брать обратно в свои руки, и вернулся к работе без выходных, рассказывает его знакомый, — но спустя полгода продал компанию ВТБ.

Знакомый Галицкого рассказывает, что о сделке договорились очень быстро. «Почему ВТБ — они очень много размещали «Магнит». Продажа такой крупной компании — непростая штука, и ВТБ один из немногих, кому он доверял, сделать сделку с ними было можно быстро», — говорит собеседник издания. Сделка готовилась «на ногах» и согласовывалась необычно быстро, — сказал слышавший о ее деталях инвестбанкир: поэтому она потом довольно долго закрывалась.

«Мы видим огромный потенциал для развития сектора продуктового ретейла России. Дополнительные детали сделки мы не комментируем, но она была абсолютно рыночной на всех этапах», — передала изданию пресс-служба ВТБ.

Галицкий назвал главные причины, заставившие его решиться на сделку. Первая — постоянное психологическое напряжение. «Очень большая персонификация компании со мной. 6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту», — объясняет Галицкий.

Второй причиной он назвал возраст. «Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость, — рассказывает он. — Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35—40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В Древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

Кроме того, чем больше становился «Магнит», тем больше он был подвержен госрегулированию. «Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний, — говорит Галицкий. — Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути, и это не моя сильная сторона».

Как сообщал «Югополис», в марте Forbes включил Сергея Галицкого в топ-3 бизнесменов, изменивших восприятие России в мире.

Сергей Галицкий возглавил также ейтинг российских миллиардеров с наибольшими доходами по версии Forbes.

Как сообщал «Югополис», в марте розничная сеть «Магнит» отметила 25-летие. «Магнит» отсчитывает свою историю с 5 марта 1994 года, когда бывший владелец сети Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре.

Сегодня компания насчитывает более 18 тысяч магазинов разных форматов, 12 собственных предприятий, 37 распределительных центров, 295 тысяч сотрудников.

Оставайтесь с нами в Telegram, Facebook, Twitter, ВКонтакте, Одноклассниках и Яндекс.Дзен.

Оставайтесь с нами в Telegram, Facebook, Twitter, ВКонтакте, Одноклассниках и Яндекс.Дзен.

Оставайтесь с нами в Telegram, Facebook, Twitter, ВКонтакте, Одноклассниках и Яндекс.Дзен.

Оставайтесь с нами в Telegram, Facebook, Twitter, ВКонтакте, Одноклассниках и Яндекс.Дзен.