Евгения Воронова: после стратегической сессии нужно ежедневно спрашивать себя, что мы сделали, чтобы сдвинуться вперёд

Стратегическая сессия – это один из главных на данный момент инструментов для проработки своего бизнеса, считает коуч Евгения Воронова. С ней как с основателем Международного коучинг-центра в Южном федеральном округе «Югополис» поговорил о саморазвитии, препятствиях на пути развития бизнес-проектов и том, как не положить в стол результаты работы с хорошим специалистом.

Из найма – в коучинг

– Как вы пришли к коучингу, стратегическим сессиям и этой сфере в целом после работы в найме?

– Я долго работала в крупном российском ретейле. У нас было много разных обучений, но будто направленных не на то. Каждый раз после них я думала, откуда мне взять силы на все задачи. В какой-то момент я сама для себя прошла один челлендж, который занял 90 дней. Он заключался в том, чтобы постоянно пробовать что-то новое. В результате него начала исследовать жизнь: каждый день какое-то новое место, новый театр, новые люди. И меня так это впечатлило! Одна встреча с человеком, наставившим меня на этот путь, и одно задание просто кардинально изменили мою жизнь.

У меня появились ресурсы и энергия. Всё начало складываться. Было удивительно, что существуют навыки, которые могут так позитивно влиять на жизнь людей. Тогда я пошла сама учиться сначала НЛП и коучингу.

И с тех пор, с 2018 года, я непрерывно где-то учусь, обогащаюсь. Сама всё пробую на себе, на своих коллегах. Тогда у меня было около 300 человек в управлении. Пробовала свои знания на них. Мы начали квантово-быстро двигаться всей моей командой. Ко мне начали приезжать коллеги из других филиалов, чтобы посмотреть на опыт, – просто не понимали моего секрета. Мне буквально говорили: «Хватит так расти». Мой гипермаркет был на 70-м месте из 78 в сети, а потом мы вошли в топ-3 за 4 месяца.

Такой период длился достаточно долго, пока я не поняла, что я всех своих людей вырастила, результаты есть. У коллег, кто ко мне приезжал на коуч-сессии, всё хорошо. И тогда я пошла в самостоятельную практику.

– Как вы нащупывали дорожку в этой деятельности среди всех имеющихся направлений и подходов?

– Честно? Я ушла в никуда. И примерно полгода пробовала себя в очень разных форматах — проектах, партнерствах, предпринимательских историях.

Всё сложилось почти случайно. На одном из мероприятий ко мне просто подошли и спросили: куда платить? Люди сказали, что очень хотят, чтобы я с ними поработала.

Так и начался мой путь. И сначала я вообще не называла себя коучем в классическом смысле. Мне было тесно только в одной роли. У меня уже была большая управленческая насмотренность, сильный практический опыт, и мне хотелось соединить это с коучингом. Тогда я даже придумала себе название — бизнес-архитектор.

В этой роли я была довольно долго, лет пять. Но последние два года я очень чётко поняла, что больше не хочу держать на себе все шляпы — ментора, наставника, человека, который всё знает за других. Мне это стало неинтересно.

Я вообще человек исследовательский: если мне откликается новое направление — я честно иду туда. И сейчас я остановилась на классическом профессиональном коучинге. Не потому что это меньше, а потому что это для меня сейчас самое точное.

Вдолгую и через противодействие

– С какими запросами чаще всего приходят топ-менеджеры и собственники бизнеса?

– Один из самых частых запросов — как выйти из операционки.

И это почти всегда история не только про бизнес-инструменты, но и про психологию, про внутреннюю роль человека в системе. Мы начинаем смотреть: а кем вообще собственник или руководитель является в своей компании? Он руководитель? Родитель? Спасатель? Контролёр? Критик?

Очень часто люди не замечают, как становятся для команды “мамой и папой”, а потом удивляются, что сотрудники не взрослеют и всё время ждут решения сверху.

Поэтому вопрос обычно глубже, чем просто “как разгрузить себя”. Он звучит так: какую среду ты создаешь вокруг себя — ту, в которой люди растут, или ту, в которой они остаются зависимыми?

— Насколько легко людям отвечать на такие вопросы?

— По-разному. Для меня коучинг — это система. Если человек 30–35 лет жил в определенных паттернах, убеждениях и реакциях, то за 10 встреч всё может сдвинуться, но редко закрепляется по-настоящему устойчиво.

Поэтому я работаю вдолгую. Если брать ощутимые изменения — не только внутренние, но и в цифрах, в бизнесе, в роли человека — то сильные результаты часто становятся заметны в диапазоне от трёх до шести месяцев.

Например, если собственник приходит с запросом выйти из операционки, мы сразу начинаем мерить: сколько он сейчас работает, сколько хочет работать, что произойдет с освободившимся временем, во что оно должно быть превращено.

Потому что если человек просто освободил время, но не понял, зачем, оно быстро снова заполнится хаосом.

– А бывает ли так, что консультация не помогает?

– Конечно, есть и неуспешные кейсы. Важно честно об этом сказать. Я не только про «успешный успех», я не золотая рыбка. Была история, когда человек попросил также выйти из «операционки». Но в процессе работы я поняла, что там история не про это, а про зрелость самого собственника.

И мне пришлось ему сказать в завершении трека, что на его месте хорошо бы вообще закрыть бизнес, перестать генерировать убытки, а пойти отучиться на коуча, проработать себя. За 3 месяца работы с ним я понимала, что встречаю сопротивление, которое чувствовали и его клиенты и сотрудники.

Он меня не послушал. Накопил ещё больше долгов. Через три месяца мне звонит и говорит, что принял решение закрыть бизнес из-за возросшего убытка. Спрашиваю, что дальше собирается делать. Говорит, что пойдёт учиться на коуча и что ему не стоило ждать эти месяцы.

Мы с ним держим связь, и сейчас он вернулся в свою же нишу. Притом он тратит меньшее количество часов, а в доходе вырос в 10 раз. Просто перепрошив свою внутреннюю настройку, вернулся в эту же историю абсолютно по-другому. Говорит, что только теперь понимает, о чём я ему говорила всё это время. И теперь он сам консультирует коллег по цеху. Он говорит: «Я просто на себе прожил этот опыт».

Я, правда, даже не знаю, это успешный кейс или неуспешный... Но в целом, по факту нашей работы, бизнес он всё равно закрыл. Он не вышел из операционки, мы зафиксировали убыток.

– Какие ещё факторы могут негативно сказаться на результате?

– Иногда я смотрю на бизнес и понимаю, что проблема не в стратегии, не в процессах, а в том, что рядом с собственником есть люди, которые уже давно не усиливают систему. В роли бизнес архитектора, я могу прямо сказать: эти люди вам больше мешают, чем помогают. Но если собственник отвечает: я не готов, мы с ними начинали вместе — тогда устойчивого результата не будет.

Потому что коучинг — это не магия и не золотая рыбка. Это работа, которая требует решений. Если человек не готов действовать, можно сколько угодно разговаривать, но система не сдвинется.

Через мантру от цели к результату

– Работу в коучинге вы дополняете проведением стратегических сессий. Так сказать, решение уже не индивидуальное, а для команды. Расскажите, что это вообще за направление и как оно отличается от коучинга?

– Я вообще считаю, что сейчас, пока все стремятся к стабильности, а вокруг всё непредсказуемо, это основной инструмент, к которому должен прибегать бизнес. И очень жаль, что первое, на чём экономит бизнес зачастую, – это как раз стратсессии. Хотя стратегическая сессия — это едва ли не единственный формат, в котором команда может легально, открыто и управляемо: собраться вместе, проговорить сложные темы, поконфликтовать в безопасной среде, найти решения, распределить ответственность.

– Но ведь важно же не просто провести сессию, важно ещё потом удерживать фокус?

– Да, часто бывает так, что мы стратсессию провели, и, если компания не находится у меня в треке, они потом кладут это в стол. И через год получается, что они потратили огромную сумму денег абсолютно зря.

Поэтому одно из моих принципиальных условий — после стратегической сессии

обязательно должен идти трекинг. Минимум — раз в две недели. В идеале — каждую неделю.

Потому что стратегическая сессия — это не про мы подумали. Это про: удержание фокуса,

регулярную сверку, и очень простой ежедневный вопрос: что мы сделали, чтобы сдвинуться вперёд. И это должно быть как мантра – планировать три действия, которые нас туда поведут.

Во многом это про «полярную звезду» – нашу главную цель. Компании устанавливают себе эту главную цель, настраивают на движение к ней команду.  Это тот главный ориентир, относительно которого компания всё время сверяется. По сути, это точка сборки: целей, ценностей, смысла движения и командного фокуса.

Когда у компании есть полярная звезда, она может спрашивать себя: Мы туда идём или нет?  Решение, которое мы приняли нас приближает или уводит? Дорожная карта вообще соответствует тому, к чему мы стремимся? Без такой точки всё быстро превращается в: много задач, много действий, и очень мало общего направления.

– Все ли команды готовы к таким действиям вообще?

– Нет, вообще не готовы. Помню, пришла я первый раз в компанию, где меня нанял их собственник. А они вообще не понимают, что это такое. И только к четвёртому где-то разу начали готовиться к встречам нормально.

Другая возможная проблема. Одна компания третий год подряд выписывает одни и те же цели. Некоторые проводят сессии просто потому, что нужно раз в полгода встретиться. То есть это такая определённая форма привычки. Я спрашиваю, нормально ли им самим писать себе одни и те же задачи. Говорят, что нет. Порефлексировали, разобрали. Только на третий день мы вышли с ними на конструктив и реальный план реализации стратегических результатов.

Стратегическая сессия вообще редко работает как разовый инструмент. Она даёт эффект только в системе: если после неё есть контроль; если собственник действительно удерживает фокус; если команда понимает, что решения не остаются словами.

Не теряя фокус

– Как проходит стратсессия и последующий трекинг?

– Расскажу просто, как это проходит у меня. Я сначала провожу встречу с собственником, узнаю, как всё устроено. Потом отправляю опросники в команду. Спрашиваю, есть ли команда, как она настроена, какие страхи, какие есть риски, есть ли неформальные лидеры. Мне важно, чтобы опросник был максимально анонимным, тогда люди действительно отвечают честно. Потом я хожу на встречу к тем, кто будет на стратегической сессии, лично с ними знакомлюсь. И у меня формируется некое представление о всей компании. компании, команды и того, что на самом деле будет происходить в группе. Только после этого я иду в проектирование сессии и согласование финального сценария с владельцем бизнеса. В процессе стратсессии собственник всё время рядом: если мы потратили больше времени, выявили дополнительные проблемы, то совместно с заказчиком мы согласовываем приоритеты, куда двигаться.

А после уходим на регулярный трекинг. Раз в две недели, раз в месяц – как договоримся. Сверяемся с дорожной картой.

– Бывает, что после стратегической сессии рассыпаются команды?

– Люди действительно могут уходить. И, честно говоря, я считаю это естественным. Потому что стратегическая сессия всегда проверяет человека на уровень ответственности. Если ты публично заявляешь, что берёшь на себя определённую часть цели, это уже не просто умное обсуждение. Это означает, что дальше от тебя будет ожидаться действие.

И на этом этапе часть людей понимает, что не готова. Для меня это не трагедия. Лучше увидеть это на сессии, чем оставаться в иллюзии, что команда есть, а на деле её нет.

– А бывают обратные ситуации, когда собственник понимает, что у него крутая команда, которую он, может, сам оттормаживал?

– Такое бывает, но реже. Потому что тогда перед собственником встаёт гораздо более личный вопрос: а кто я в этой системе, если команда может без меня? И здесь очень часто мы снова упираемся уже не в бизнес, а в личную работу самого собственника. Вообще, очень многие запросы про “операционку”, “команду”, “стратегию” в итоге приводят к одному: начинать всё равно приходится с заказчика.

Потому что, когда человек меняет внутреннюю настройку, снаружи очень быстро начинает меняться и система.