Модератор как независимый посредник

Сейчас в тренде проведение стратегических сессий. Никогда не думала, что это может коснуться юридической сферы, пока несколько лет назад партнеры, которые пришли за качественным юридическим оформлением своих договоренностей, не поставили меня перед фактом: «Мы еще не договорились, проведи для нас стратегическую сессию, будь нашим модератором». Я подумала, почему бы и «да»? И занялась проектированием своей первой сессии с партнерами.

Модель, которую я разработала тогда, применяю и сегодня. Она показала полную состоятельность и результативность: партнеры договариваются обо всех принципиально важных аспектах — деньгах, времени, компетенциях, репутации, энергии. Залогом эффективной сессии договоренностей между партнерами всегда является предварительное общение с каждым из партнеров или как минимум получение максимально глубоких вводных от инициатора.

В процессе таких индивидуальных бесед вскрывается множество нюансов, которые человек просто не готов озвучивать партнеру самостоятельно, потому что не знает, с какой стороны подойти вопросу. Часто прямой коммуникации мешают воспитание или ограничивающие убеждения, стеснение, даже стыд. А модератор беседы, являясь независимой стороной, не связан условностями, может легко задать беспокоящий вопрос и получить на него четкий ответ. Партнеры, услышав ответ на свой «больной» вопрос, часто говорят мне в качестве обратной связи: «Словно груз с плеч».

Если у собственника операционная функция

Так, однажды партнеры не могли запустить проект и уже находились на грани срыва очень выгодной сделки, потому что один из них все никак не вкладывался в общую копилку. На сессии удалось проявить, что партнер на текущий момент просто не в состоянии вывести нужную сумму инвестиций из действующего бизнеса, ему на это требовалось время, а стартовать на кредитные средства он не хотел, но при этом был не против того, чтобы одну или несколько сделок остальные партнеры совершили без его участия (в прибыли в том числе).

Еще один партнер не решался никак заговорить с остальными партнерами об установлении себе заработной платы за выполняемую функцию внутри компании. На момент обращения ко мне он единственный из четверых являлся не только партнером, но и руководил операционной деятельностью компании, причем ему очень нравилось каждый день ходить на работу и управлять командой. Пока остальные партнеры также выполняли функции внутри компании — один привлекал инвесторов, второй отвечал за финансы и бухгалтерию, третий за маркетинг, — вопросов не возникало, партнеры делили прибыль в равных долях. Но когда один за другим трое партнеров вырастили на свои позиции сотрудников и смогли делегировать им функционал, возник закономерный вопрос. Не вкладывается ли партнер - генеральный директор больше остальных? На этот счет есть отличное решение: установить партнеру, выполняющему помимо функции собственника, еще и операционную, зарплату.

Надо отметить, что данный вопрос относится к обязательным при проведении сессий с партнерами. Если партнеры заняты в «операционке», то мы всегда обсуждаем разделение ролей на «собственника» и «работника». В каждой из этих ролей прописываем должностную инструкцию и размер вознаграждения. Варианты бывают разные. Необязательно зарплата сотрудника-собственника устанавливается в формате твердой суммы, это может быть процент от прибыли или от других показателей.

Идеально, когда прямо на старте партнеры представляют на лидерских должностях других людей — с рынка или выросших в команде — и устанавливают для них вознаграждение, соответствующее профилю должности. В этом случае, если собственник, выполняющий трудовую функцию, захочет выйти из операционной деятельности, уехать «на годик на Бали», сдача полномочий пройдет легко, и должность будет замещена новым человеком с понятными условиями труда, без изменения финансового плана и ущемления остальных партнеров.

Особые случаи партнерства

Нестандартное решение пришлось внедрять в партнерство, где выполнение операционной функции как раз и являлось вкладом одного из партнеров. За свои время и компетенции партнер получал процент от прибыли и опцион, а затем долю в компании. На старте, прогнозируя, что планы у каждого из собственников могут измениться, стороны договорились, что при выходе управляющего партнера из операционной деятельности он самостоятельно находит и готовит себе замену и оплачивает все расходы на нужного человека из своей доли. Что происходит в этом случае? Операционный партнер понимает цену своего решения, второй собственник не получает дополнительных расходов в компании, которые естественным образом снижают его прибыль.

Вообще, поговорить через опытного модератора со своим партнером рекомендую каждому, кто готовится или уже находится в партнерском бизнесе. Это позволяет по-новому взглянуть на партнера, услышать его обеспокоенности, снять напряжение, часто вдохнуть новую жизнь в совместное дело. Набирают обороты партнерства с сотрудниками, и здесь особенно ценны сессии будущих партнеров, которые сегодня еще находятся в состоянии работник — работодатель.

Такие подготовленные переговоры как раз помогают в моменте сменить роли и статусы. Работнику надеть на себя роль партнера не только со всеми бонусами, но и повышенной ответственностью, новым функционалом, часто вложениями. А вот для работодателя, наоборот, приходит время снять мантию, убрать в дальний ящик скипетр и державу и начать слушать новоиспеченного партнера, учитывать его мнение и осознать, что теперь с этим человеком ему придется делить свои дивиденды, а значит, в интересах обоих достичь синергии и увеличить прибыль, чтобы делить заработанное было интересно, а не обидно.

Договоренности — профилактика корпоративных конфликтов

Имея опыт сотен сессий, за которыми стоят тысячи людей, точно могу сказать, что на стадии старта бизнеса без специальных ритуалов вроде сессии договоренностей между партнерами, которые я провожу, партнеры начинают двигаться, не договорившись! Не потому что не хотят, а просто не осознают весь спектр вопросов, которые стоит прояснить. Не знают, чего они не знают, и это нормально. Особенно, если они входят в первый опыт бизнес-партнерства.

Оставление же таких слепых зон и есть почва для будущих корпоративных конфликтов, которые мне приходится разрешать более 10 лет. Именно поэтому, получая запрос на юридическую обвязку партнерского бизнеса, я всегда предлагаю партнерам испытать новый опыт и пройти стратегическую сессию.

Да, некоторые партнеры уходят с сессии озадаченными, кто-то берет паузу и через время просит еще одну итерацию для обсуждения блока, по которому сразу не договорились, отдельные партнеры уходят подумать и за корпоративными договорами, акционерными соглашениями, опционами и не возвращаются. О вероятности такого исхода я тоже предупреждаю на старте. Мне кажется, это лучше, чем терять деньги, вязнуть в болоте корпоративных скандалов и страдать от утечки собственных ресурсов, когда ты идешь не с тем.

Юриспруденция как искусство

Конечно, больше всего я радуюсь, когда мы переходим на стадию оформления договоренностей после сессии, когда партнеры с еще большей любовью , уважением и открытостью смотрят друг на друга. Ощущаю в этот момент свою сопричастность к зарождающимся проектам, чувствую, как реализуется моя профессиональная миссия — помогать бизнесу расти.

Ради такого результата я готова побыть тем плохим, кто «ковыряет» неудобные вопросы. Партнеры остаются как бы ни при чем, а я — эдаким крайним, но этот крайний — хороший плохой. Почему бы и нет, если именно так и рождаются великие проекты.